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Rondônia, sexta, 24 de setembro de 2021.



Exame

A receita do CEO da TIM para entrar em negócios de alto crescimento


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Há dois meses, a TIM Brasil (TIMS3) anunciou ao mercado uma parceria com a Kroton para lançar uma edtech de ensino à distância pelo celular. Não foi uma iniciativa isolada: no ano passado, uma parceria com o C6 Bank abriu caminho para a oferta de serviços financeiros à sua base de 50 milhões de clientes, ao mesmo tempo em que o banco digital passou a comercializar pacotes de dados da operadora em melhores condições.

São movimentos que evidenciam uma estratégia em andamento que permitirá que a TIM Brasil possa capturar valor de negócios de alto crescimento, como serviços financeiros digitais e educação digital, para ficar nos dois casos acima, a partir do tamanho de sua base, sua marca e sua expertise em canais comerciais. Isso porque a TIM ganha o direito a participações das companhias a partir do cumprimento de determinadas metas.


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“Um cliente da TIM tem valor de 700 reais no mercado, enquanto o cliente de um banco digital vale 4.000, 5.000 reais. De uma edtech, 2.000 reais. O que toda empresa digital quer? Crescer rapidamente. Colocamos para essas novas empresas digitais ativos nossos que podem ajudá-las a crescer mais rapidamente. Mas quero participar do crescimento de valor das empresas”, disse Pietro Labriola, CEO da TIM Brasil, à EXAME Invest.

A TIM Brasil vai operar nessa frente como se fosse um fundo de private equity em uma relação que o executivo italiano classifica como ganha-ganha: além da valorização em si do equity das companhias parceiras, a operadora consegue reduzir o nível de perda de clientes (churn) por causa do consumo de serviços que vão além dos dados. Segundo ele, mais duas ou três parcerias devem ser anunciadas até o fim do ano, uma provavelmente em telemedicina.

A nova frente de negócio é tocada em paralelo com a operação “core” de telecomunicações, em que a empresa italiana aguarda o aval do Cade (o órgão federal de defesa da concorrência) para incorporar os ativos da Oi em telefonia móvel e se prepara para disputar as licenças do 5G. Segundo Labriola, as novas frequências vão abrir novos modelos de negócios para o mercado e para a TIM, com efeitos que ele compara ao da chegada das plataformas de aplicativos alguns anos atrás.

Para a TIM Brasil, a chegada do 5G permitirá acelerar o desenvolvimento de unidades de negócios em áreas como o agronegócio e a publicidade digital para celular, que podem passar por um spin-off (separação) para que sejam avaliadas como startups à parte — ou seja, destravando valor para a companhia, no jargão que se tornou moda no mercado.

Apesar dos movimentos que potencializam o crescimento, as ações da TIM acumulam queda de 18% neste ano. Labriola diz que, no curto prazo, o desfecho da aquisição dos ativos da Oi e a realização dos leilões do 5G devem gerar uma correção positiva. No médio prazo, as novas frentes de negócio devem cumprir esse papel.

Confira abaixo a entrevista de Pietro Labriola à EXAME Invest:

A TIM anunciou nos últimos meses parcerias com a Kroton e o C6 Bank. Qual a estratégia por trás dos acordos?

Quando cheguei ao Brasil, em 2015, as pessoas diziam que a TIM era uma operadora low cost. O meu entendimento era que o mercado iria mudar e que continuar a ser a operadora mais barata seria algo complexo.

De 2015 a 2019, buscamos reposicionar a TIM de operadora low cost como a mais inovadora: fomos a primeira a colocar ligações ilimitadas para os clientes e a oferecer conteúdo nos pacotes de dados. Mudamos também a marca para evidenciar a mudança. Em 2015, era uma empresa que queimava caixa, com Ebitda negativo. No fim de 2016, começamos a crescer. E, em 2017, passamos a ser uma empresa que gerava caixa. Deixamos de ser considerada a empresa com a pior rede e hoje temos avaliações que nos colocam como a que oferece a melhor cobertura 4G.

Enquanto isso, comecei a olhar para o mercado. Um cliente da TIM tem o valor de 700 reais, enquanto o cliente de um banco digital vale 4.000, 5.000 reais. O que toda empresa digital quer? Crescer rapidamente. Qualquer startup precisa crescer muito rapidamente em um ou dois anos. E para isso precisa de clientes imediatamente. Mas, quando começa, não tem uma marca. Se decide lançar um serviço para concorrer com a Netflix, não tem dinheiro para uma grande campanha. Se quer vender, não tem um canal.

A TIM tem uma grande marca, 50 milhões de clientes e um grande canal comercial. E tem a recarga pré-paga para valores baixos. Passamos a colocar para novas empresas digitais esses ativos que podem ajudá-las a crescer rapidamente. Mas vou fazer isso porque quero participar do crescimento de valor dessas empresas. Como aconteceu com o C6 Bank e com a Kroton. Eu vou te ajudar a crescer e a atingir alguma meta específica e quero em troca um percentual do capital social. O cliente que vale 700 reais passa a valer 4.000, 5.000 reais com um banco digital, 2.000 reais com uma edtech, um valor maior com uma empresa de telemedicina.

Toda essa estratégia chamamos de consumer platform. Na última call com investidores e analistas, falei para o mercado financeiro que isso nos permite trabalhar em duas modalidades. A primeira, o mercado das telecomunicações, que é o nosso core business, em que preciso entregar receitas e Ebitda a cada trimestre, gerar caixa, controlar o Capex.

E há o mercado do futuro, que são serviços financeiros, OTT (over-the-top, termo para a venda de conteúdo pela internet), em que os valores da empresa não são calculados em cima da base da geração de caixa. Os valores são calculados em geral em cima de múltiplos dos clientes ou da receita. O que não acontece nas telecomunicações.

Em síntese, nossa estratégia é continuar a trabalhar no core business, também com inovação: vamos ter a aquisição da Oi, continuar a melhorar o serviço para o cliente, adicionar outros serviços de conteúdo, vamos participar dos leilões para o 5G; ao mesmo tempo, sem gastar dinheiro para virar uma fintech, uma edtech ou uma de startup de telemedicina, trabalho em parceria com essas empresas e pego uma parte do valor acionário delas. Até o fim do ano vamos anunciar mais duas ou três parcerias, que permitem valorizar e monetizar o que já temos.

O que a TIM leva em conta para definir qual parceria vale a pena?

Os nossos clientes que utilizam serviços financeiros, de edtech e conteúdo são mais fiéis. O nível de churn (desistência) é muito menor do que o que o do cliente que só consome os nossos serviços de telecom. Nós estamos juntando algo que nos permita melhorar a experiência do cliente.

Vou falar de outra iniciativa. No pré-pago hoje o cliente transforma dinheiro em moeda digital no momento em que faz a recarga: ele tem acesso não só à recarga como a outros serviços também. Vamos supor que, amanhã, ele vai a um quiosque na praia e decide comprar uma bebida. Tira uma foto e faz uma transferência com o celular.

A nossa recarga já funciona hoje como uma digital wallet (uma carteira digital), mas em ambiente fechado. Imagine que eu possa abrir esse ambiente para outras indústrias: para comprar cerveja, remédios etc. Essa é outra revolução.

Eu estou tentando convencer os outros operadores que quem pode ter esse papel hoje no Brasil, em que nem todas as pessoas têm condição de abrir uma conta ou ter um cartão de crédito, é a indústria das telecomunicações. Nossa expectativa é lançar até o fim de setembro o serviço de digital wallet junto com a recarga, que pode funcionar como um cartão de débito.

Se as três maiores operadoras (TIM Brasil, Claro e Vivo) se juntam, amanhã 150 milhões de clientes pré-pagos já podem usar esse serviço.

Por que lançar uma plataforma única em vez de oferecer a carteira digital só para os clientes da TIM?

É melhor que exista um padrão para esse mercado em vez de um para cada operadora. Vou dar um exemplo: temos um bolo de chocolate que é o mercado de serviços de telecomunicações, em que as operadoras disputam o cliente. Isso vai continuar. E tem um bolo de baunilha que é um mercado novo, da digital wallet para os clientes das operadoras.

Se o WhatsApp lança uma digital wallet que vale para todos os clientes, eles vão preferir esse serviço do que um que funcione só para uma operadora. Para vender publicidade também é mais vantajoso oferecer uma plataforma única.

Como se diferenciar nessa disputa que tem empresas de outros setores, como as de tecnologia, que oferecem também conteúdo e serviços diversos? Se fosse um jogo de futebol, em que momento da partida estaríamos?

A disputa não é mais pelo preço. Com a pandemia, o cliente entendeu que, se não tiver dados e uma rede que suporte o serviço que contratou, ele não consegue trabalhar, o filho dele não consegue assistir à aula. O desafio hoje é melhorar a qualidade de serviço. Mas isso na disputa entre as operadoras.

Respondendo à segunda parte da sua pergunta: está acabando o primeiro tempo, que teve regras de um jogo de futebol, e eu estava preparado para esse esporte. Para o segundo tempo, temos que mudar algumas regras, porque o adversário veio em cima de um cavalo, como se fosse uma partida de pólo.

Por exemplo, até pouco tempo atrás, eu era obrigado a manter um contrato em papel em cada loja. Mas se o cliente usa a Netflix, o Facebook ou o WhatsApp, não existe a obrigatoriedade do contrato em papel.

Vou dar outro exemplo: cinco anos atrás, se a internet do celular não funcionava, a causa provavelmente estava na operadora. Hoje — e vimos isso acontecer algumas vezes neste ano — se você não consegue assistir um vídeo no YouTube ou mandar uma mensagem pelo WhatsApp, a explicação está em algum problema no servidor dessas empresas.

Mas o cliente vai ligar para a TIM para reclamar e eu tenho que manter atendentes humanos para responder, com um custo de 3 a 10 reais por atendimento. E a empresa ainda corre o risco de tomar uma multa da Anatel (a agência reguladora do setor).

Para cada número de telefone eu preciso pagar para o Fistel (Fundo de Fiscalização das Telecomunicações), mesmo que esse cliente compre o chip para fazer chamadas pelo WhatsApp com wi-fi público. E o WhatsApp não tem que pagar o Fistel por esse serviço. E eu tenho que ter atendimento físico em todo o país, não pode ser virtual.

Falando em qualidade do serviço, o que o brasileiro pode esperar de maneira realista com a chegada do 5G?

O 5G é uma tecnologia maravilhosa que vai permitir o lançamento de novos serviços. Mas não sei se você já ouviu a diferença entre o 5G de verdade e o 5G do marketing. A verdadeira percepção que o cliente vai ter de incremento de qualidade é muito baixa.

Para ficar mais claro: vamos supor que hoje você quer baixar cinco temporadas de Breaking Bad. Com o 4G ou 4,5G, vai levar dez minutos. Com o 5G, vai precisar de oito minutos. Vai mudar a sua vida? Não.

E quando vai chegar o 5G de verdade? Os impactos vão ser sentidos de outras formas. Em uma latência e em um upload muito mais rápidos. Por exemplo: para quem gosta de jogo eletrônico, de games. Cada vez mais se joga com pessoas em outros lugares do mundo: quando se coloca um comando, é importante que isso chegue rapidamente do outro lado. A latência vai permitir reduzir essa comunicação, permitindo a melhoria de muitos outros serviços.

Com o 5G de verdade, vamos poder conectar muitos mais clientes e será algo muito importante para o que se chama de Internet das Coisas. Hoje as redes 4G não aguentam. Será possível começar a conectar a geladeira, a televisão, os semáforos para permitir as smart cities.

Mas a verdadeira novidade virá em 12 a 24 meses depois da chegada do 5G. Vai lembrar a revolução com a app store. Dez anos atrás, quando a Apple e o Google lançaram as lojas de aplicativos, havia os apps de música e mais alguns. Era uma nova plataforma que permitiu habilitar o desenvolvimento de muitos serviços. Nasceram milhares de startups com aplicativos sobre qualquer coisa. Com o 5G vai ser a mesma coisa: haverá novos serviços de realidade virtual, realidade aumentada, serviços de alta precisão.

Até julho do próximo ano, teremos que cobrir as principais capitais do país. E depois, em sete a oito anos, vamos cobrir todo o país como a cobertura 4G que existe atualmente.

Quais serão os limites para o consumo de dados pelo cliente?

O volume de dados está crescendo e o consumidor entendeu que as telecomunicações são um serviço essencial. Com o 5G, vai continuar a crescer. Eu não estou dizendo que o ARPU (receita média por usuário) vai crescer até o infinito. Mas, como aconteceu sempre na história de diferentes indústrias, essa é uma competição não apenas entre as operadoras, mas entre diferentes indústrias.

Vou dar um exemplo: se você bebe 30 cervejas no mês, uma menos não vai fazer diferença. Mas um serviço de dados menor vai. Porque você vai usar para fazer uma consulta médica ou para que seu filho assista à aula. No novo normal essa situação híbrida vai continuar. Então você pode estar disposto a gastar 10 reais a mais no mês para ter um serviço melhor.

Estamos desenvolvendo um modelo em que, se o cliente estiver disposto a ter publicidade no serviço de dados, poderá gastar menos. Não existe um único modelo de negócios e eu tenho que aprender com outras indústrias, como a tech. A evolução do serviço é feita de mudanças e eu tenho claro que, para competir, preciso continuar a inovar.

Eu falo para a minha equipe: toda manhã, temos que levantar e colocar em discussão o que fizemos até a noite anterior. Na hora em que pensarmos ‘eu sempre fiz assim’, é a hora em que nos tornamos uma empresa em decadência.

Em maio, a TIM Brasil vendeu 51% de participação de sua operadora de fibra óptica, a FiberCo, para a IHS por 1,6 bilhão de reais. Analistas dizem que a fibra óptica é um dos segmentos mais promissores. Qual a razão da venda?

Nós estamos colocando fora somente a última milha, a ligação da rede até o cliente final. Toda a fibra óptica do backbone (a “espinha dorsal”) da rede fica com a TIM. É um ativo estratégico. Entendemos que, no mercado de fibra, ou você ganha nos próximos três anos ou fica de fora. E tem que investir para tentar ganhar esse mercado.

Mas, nos próximos três anos, temos que investir no 5G, integrar a Oi, desenvolver toda a rede móvel. E isso significaria ter um investimento baixo na fibra. Com um parceiro estratégico que é a IHS, que não é apenas financeiro, nós teremos condições de também acelerar o investimento. Esse foi o pensamento. Preciso resolver esse equilíbrio financeiro.

É provável que, nos próximos meses, eu acerte uma nova sociedade para colocar ainda mais foco em outras áreas. Nós somos já hoje a empresa líder no agronegócio no país. Podemos lançar uma TIM Agro, 100% focada no desenvolvimento do agronegócio, com pessoas com o máximo conhecimento do setor, para permitir que a nossa empresa possa crescer ainda mais.

Como as novas frentes de negócios, das parcerias com o C6, a Kroton e as próximas que virão, além dessa potencial TIM Agro, vão ser consolidadas dentro da TIM Brasil?

No modelo com o C6 e a Kroton, a TIM vai atuar como um fundo de private equity. Mas sem colocar dinheiro. Entramos com branding, canais, capacidade de cobrança etc. Para o mercado, é difícil entender o valor que essas parcerias podem gerar.

Temos aqui na TIM uma área de business development que avalia diferentes parcerias. Vou ter um portfólio que lá na frente, em cinco anos, me permitirá ter uma estratégia como uma espécie de bônus; no mesmo período, vou alavancar essa frente para reduzir o churn do meu serviço core. É uma condição ganha-ganha.

No serviço core, com o 5G, vamos poder desenvolver outras empresas, como já fizemos. Uma empresa para gerenciar o agronegócio, em que teremos o controle. Ou 100% dela. Vamos imaginar que essa empresa gere 50 milhões de reais por ano. Dentro da TIM, que gera 17 bilhões de reais por ano, isso não chama a atenção. Se eu falo que tenho uma empresa que presta serviços para o agronegócio e gera 50 milhões de reais, isso vale dez vezes a receita pelas regras do mercado. Não sou eu quem está dizendo.

Vou gerar maior valor para o acionista. Posso lançar uma empresa de digital mobile advertising: hoje já estamos gerando de 35 milhões a 40 milhões de reais por ano com esse negócio. Imagine lançar uma startup com esses números, quanto não vale? Enquanto isso, eu sou cobrado pelo mercado sobre o Ebitda que caiu no trimestre.

O investidor parece que ainda não comprou a tese da TIM. O que falta para isso acontecer?

Há diferentes explicações. Primeiro problema: a nível global, o mercado não gosta tanto da indústria telco porque na Europa, por exemplo, ter colocado um preço muito alto no leilão para a frequência 5G destruiu a conta econômica das operadoras, que agora não têm dinheiro. É diferente da estratégia que o Brasil está adotando para o leilão do 5G.

Em segundo lugar, há um problema do Brasil: se a bolsa se valorizou, é porque todo mundo parece que colocou dinheiro nas commodities, porque a China voltou a crescer. Além disso, neste período mais recente, parece que todo investidor ficou apaixonado por IPOs, por novos modelos de negócios.

E, finalmente, há uma questão que, enquanto não fechar, vai causar impacto não apenas na TIM como em toda a indústria: como vai ficar a questão da Oi. Todo mundo está aguardando. Não está acontecendo nada diferente do que era planejado, mas, sempre que sai alguma notícia na imprensa, as pessoas ficam apavoradas.

E tem o 5G: eu explico para todo mundo que o leilão do 5G no Brasil faz muito mais sentido do que leilões em outros países. Mas falta o TCU (Tribunal de Contas da União) fechar a questão: e se o TCU mudar o custo econômico do leilão? O investidor se pergunta: por que tenho que comprar a ação agora se posso aguardar que o TCU se pronuncie?

Eu acredito que a aprovação da aquisição dos ativos da Oi pelo Cade e o parecer final do TCU sobre o leilão do 5G vão liberar o valor verdadeiro das ações da TIM.

A TIM Brasil tem adotado iniciativas para ampliar a diversidade em seus quadros. Qual o balanço dessas ações?

Eu tenho muito orgulho em dizer que ganhamos o prêmio “Diversisty in Tech” (concedido pela organização GSMA) como a melhor operadora do mundo em diversidade e inclusão, algo que no Brasil é um assunto importante. Estamos há 13 anos seguidos no Índice de Sustentabilidade Empresarial como a melhor operadora para assuntos ESG.

Lançamos um programa de estágio para trabalhadores negros e lançamos em conjunto com 35 empresas, sem pedir dinheiro, serviços em um aplicativo que já existia – da empreendedora Fabi Saad, do movimento Mulheres Positivas – para permitir que mulheres encontrem as vagas disponíveis no mercado e também cursos de capacitação. Quero também agradecer à IZA por ser a embaixadora do projeto.

Eu gosto desse projeto porque mostra que, para mudar as coisas, não precisa ser algo gigantesco com um volume de dinheiro enorme. Precisa da boa vontade das pessoas e das empresas, e muitos presidentes aceitaram ajudar. O movimento por inclusão e diversidade não nasceu nas companhias, veio da sociedade. Nós, como empresas, estamos atrasados e precisamos recuperar esse gap por uma sociedade mais igualitária.

Fonte: Revista Exame

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